Le budget déménage

Après la rentrée, voici venu le temps où l’on va commencer à lancer les travaux destinés à préparer le budget 2018.

Le budget se traduira au final par un document de quelques pages, quelques tableaux de résultats prévisionnels, de trésorerie et de bilans, avec des hypothèses sur les ventes, le prix moyen, le cours du dollar, l’augmentation générale des salaires, etc.

Utile, le budget ? Oui certainement, pour tout le monde. Pour le banquier, qui sera rassuré sur le respect de ses covenants. Pour l’actionnaire, qui anticipera l’atterrissage. Pour le contrôleur de gestion, qui mesurera les écarts de ses indicateurs. Pour les chefs de service, qui auront une « enveloppe » pour ceci ou cela.

Mais figé et limité. Pas très agile, pour s’adapter à un impondérable ou capter une opportunité imprévue.

Si autrefois l’on partait en voyage avec sa carte routière, que l’on dépliait soigneusement avant d’étudier son itinéraire, aujourd’hui le GPS permet d’ajuster son trajet au fur et à mesure que l’on avance. En fonction des bouchons et des travaux, des obstacles rencontrés, des envies inopinées de visite d’une abbaye à la seule vue d’un panneau indicateur.

De la même manière, un budget moderne s’actualise en permanence et automatiquement, à la manière d’un GPS qui nous dit où l’on est et où l’on va.

Dans ce cas, le budget est non seulement utile, comme mentionné précédemment, mais il devient un véritable outil de pilotage Bien davantage qu’une anticipation de résultat, un véritable outil d’aide permanente à la décision.

Cette façon d’opérer contourne ainsi les critiques souvent faites aux procédures traditionnelles. Une démarche lourde et longue. Un budget une fois par an, au mieux un « revised budget » six mois plus tard. Des hypothèses qui sont des « scénarios », et non des « plans d’action ». Un scénario médian, moyen, consensuel en tout. Un avenir prédestiné par la reconduction ou le prolongement des chiffres du passé. Un niveau fin de détail, passant à côté des vraies questions stratégiques.

Tout cela, c’est du passé.

À condition de mettre en place les outils idoines et l’organisation ad hoc !

Sic transit mundi.

L’âne qui ne veut pas boire

Puisque La Fontaine était à l’honneur cet été, débutons la rentrée avec une courte fable…

L’entreprise SaleFirst est à la peine. Son chiffre d’affaires s’érode, la clientèle peine à se renouveler, les marges sont laminées.

Alors le patron recrute un nouveau commercial. Un « chasseur », comme il dit, pour faire du « business development ».

Évidemment, ça ne marche pas. Ça doit être la faute au commercial, une erreur de casting.

Alors le patron recrute deux nouveaux commerciaux. Avec des primes alléchantes sur le chiffre d’affaires. On constate un frémissement ; dommage qu’avec les prix pratiqués, on perde de l’argent à chaque fois qu’on vend quelque chose. Mais le chiffre d’affaires ne décolle pas vraiment.

Alors le patron recrute trois nouveaux commerciaux salariés. Contracte avec un réseau d’agents commerciaux. Ouvre des agences commerciales à l’étranger.

Et ainsi de suite.

Mais on ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif.

Quand s’est-on interrogé sur les vraies raisons ? Elles peuvent être multiples, un outil de production mal adapté à la demande, une structure de coût élevée par rapport aux prix du marché, une organisation peu efficiente pour servir les clients, une méconnaissance des évolutions des usages, etc.

Moralité(s).

La raison d’être d’une entreprise, c’est de vendre des produits, biens ou services. Tous les rouages de l’entreprise concourent vers un objectif unique et commun : satisfaire la demande de quelqu’un, qui s’appelle un client, et qui vous paie pour remplir cette fonction. Autrement dit, il n’y a pas que les commerciaux qui vendent, c’est toute l’entreprise qui concoure à cette tâche.

Avant de créer ou de renforcer une équipe commerciale, assurons-nous bien du positionnement, du prix, des coûts, de l’offre.

Quant aux commerciaux, assurons-nous que leur intérêt personnel est bien le même que celui de l’entreprise qui les emploie…

Sic transit mundi.

Bon sens… mais c’est bien sûr !

Le bon sens est la chose du monde la mieux partagée, affirmait Descartes. On peut parfois en douter, tant sont fréquentes les situations (vécues !) où les entreprises raisonnent à l’encontre du bon sens.

Fanfaronnade d’un commercial : « Demain, j’ai trois rendez-vous, et j’enchaîne le lendemain avec cinq rencontres, pour présenter notre nouveau produit, qui est si formidable. Il va falloir que je réfléchisse à ce que je vais leur dire. Et puis il faut qu’on finisse de construire l’offre, et de préparer les barèmes de prix ».

Logique, non ?

Vanité d’un créateur d’entreprise : « Je me suis mis à faire mon business-plan, à remplir tous ces chiffres dans Excel. C’est super, ça sort des beaux graphiques automatiquement. Dès que j’ai fini, je vais pouvoir passer du temps sur la meilleure façon de monétiser mon idée ».

Logique, non ?

Orgueil d’un industriel : « J’ai acheté une nouvelle machine. Elle arrive la semaine prochaine, elle fait des choses extraordinaires. Je suis content, mon banquier m’a suivi, alors que c’est quand même un sacré investissement. Ce week-end, j’aurai un peu de temps, je vais étudier les nouveaux marchés que je vais pouvoir adresser ».

Logique, non ?

Satisfaction d’un chargé de communication : « Ça y est, j’ai envoyé mon dépliant à l’imprimerie, on aura les quinze mille exemplaires la semaine prochaine. Je vais maintenant pouvoir préparer mon ciblage, et peaufiner mes objectifs de communication ».

Logique, non ?

Fierté d’un DRH : « Le PSE s’est bien passé, on a pu fermer le service Qualité sans trop de drame. Retour sur investissement, moins de deux ans, même avec quelques Prud’hommes à la clef. Alors bien sûr, maintenant, c’est notre directeur commercial qui enrage, avec tous ces clients mécontents ».

Logique, non ?

Essayons donc de mettre la peau de l’ours avant la charrue et de vendre les bœufs avant de les avoir tués.

« Il n’y a aucun mal à changer d’avis. Pourvu que ce soit dans le bon sens » (Winston Churchill).

Sic transit mundi.

Le premier jour du reste de ma vie

Bref.

Dans les entreprises qui vieillissent, on entend « Autrefois on faisait de bonnes affaires ».  « Avant, la vie était moins compliquée ». « Il y a 5 ans, les clients étaient moins exigeants ».

Bref, c’était mieux avant.

Dans les entreprises qui vieillissent, on cherche le commercial génial qui trouve le million d’euros qu’on a perdu.

Dans les entreprises qui vieillissent, on rêve de la machine miracle qui répond à tous les marchés et tous les besoins.

Bref, on cherche par un lifting de surface à se redonner l’apparence d’une jeunesse évaporée.

Dans les entreprises qui vieillissent, on regrette, on souffre, on pleure, sur un passé qui s’est enfui.

Bref, on est dans des entreprises qui ne savent plus entreprendre.

Entreprendre, c’est rester curieux. C’est s’intéresser et s’émerveiller devant le monde nouveau.

Bref, c’est être dans la vie. Dans le mouvement.

Entreprendre, c’est inventer. C’est jouer, s’amuser.

Entreprendre, c’est profiter de la chance d’être une entreprise vivace, pour capitaliser sur son expérience.

Bref, se projeter vers de nouvelles aventures. Ne pas craindre l’échec.

Un entrepreneur, c’est un incorrigible optimiste. Qui ne craint pas de sortir des cadres. Qui interagit avec les autres, et qui aime cela.

Aujourd’hui, c’est le premier jour du reste de ma vie. Bref, c’est mon anniversaire.

Le temps qui passe. Les années qui défilent. Bref, un jour qui ressemble à un autre.

Sic transit mundi.

Vérité d’un jour, vérité toujours ?

Les acteurs des entreprises, chefs d’entreprise, managers et autres salariés, se laissent trop souvent enfermer dans des certitudes.

Nos certitudes, ce sont les opinions sur lesquelles on n’a aucun doute, les convictions que l’on estime intangibles, les postulats qui déterminent nos actions. Pour paraphraser Jean Gabin : je sais, je sais, je sais…

À quoi servent nos certitudes ?

Les certitudes servent évidemment à nous rassurer nous-mêmes, et à (tenter de) rassurer notre entourage. Une méthode Coué qui ne dirait pas son nom, en quelque sorte. Elles facilitent l’exploitation courante : j’ai toujours fait comme ça !

D’où proviennent donc nos certitudes ?

Probablement, de nos habitudes. La reconduction paresseuse de nos habitudes simplifie la compréhension du monde qui nous entoure.

Ces certitudes que nous défendons trouvent souvent leur origine et leur justification dans une période qui n’est plus. La certitude ne vient pas d’une bêtise, elle vient d’une réalité qui a changé.

Pourquoi devons-nous tous combattre nos certitudes ?

Si une réalité a été vraie autrefois, si autrefois une organisation a été pertinente, il est nécessaire aujourd’hui de les questionner, dans ce monde dont nous nous accordons tous à reconnaître le caractère changeant.

Rester enfermé dans ses certitudes est probablement la forme de déni de réalité la plus risquée. Fonder un plan d’action sur des méthodes et des vérités dépassées a peu de chances de se conclure par un succès.

Nier la réalité, c’est ne pas vouloir la voir, ne pas pouvoir la voir. Et on se fait toujours rattraper par la réalité.

Même en croyant être cartésien et rationnel dans nos prises de décision, il apparaît indispensable de se remettre en question.

« Le doute est un état mental désagréable, mais la certitude est ridicule » (Voltaire).

Sic transit mundi.

Est-ce que ça vous chatouille,

ou est-ce que ça vous gratouille ?

Le proverbe proclame : « Qui est en bonne santé est riche sans le savoir ».

Toutes les entreprises se voient proposer des diagnostics en tous genres : diagnostic financier ou de positionnement, diagnostic sociétal ou environnemental, diagnostic stratégique ou opérationnel…

Un véritable business s’est créé autour de ces diagnostics, quelle que soit leur appellation : diagnostic, audit, évaluation, benchmark, etc.

Les diagnostics proposés sont souvent standardisés, consistant à remplir des grilles préétablies de données quantifiables. Mais prendre la température d’un patient ne donne pas d’indication sur la nature de l’infection !

Le mot diagnostic est particulièrement ambigu. L’utilisation du champ sémantique médical laisserait penser qu’il ne faudrait se préoccuper que des seules entreprises malades. Or, la santé, selon l’O.M.S., ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité. La santé est un état, alors que la maladie est une réaction, généralement temporaire. N’est-il pas aussi nécessaire de conserver et d’améliorer sa santé ?

Un diagnostic intelligent, qui ouvrirait la porte aux bons remèdes ou aux bonnes actions, ne peut pas être standardisé ou déconnecté des actions à mener. Le diagnostic sérieux d’une entreprise ou d’une organisation ne peut pas se priver d’un plan d’action, mené conjointement et prenant en compte la globalité de ses composantes.

Un diagnostic fournit une indication à un instant t, alors qu’il est bien plus important d’apprécier la dynamique de l’entreprise. Et un indicateur isolé n’a aucune valeur en soi : il faut parfois réduire son chiffre d’affaires pour améliorer ses marges avec des travaux à haute valeur ajoutée, et en même temps accroître son effectif…

Focaliser l’attention sur l’état actuel de l’entreprise revient à piloter sa voiture en regardant dans le rétroviseur, au lieu de viser devant soi.

Un simple diagnostic conduit la plupart du temps à tenter de corriger des dysfonctionnements constatés (défauts d’exploitation), au lieu de penser « out of the box », hors du cadre (pistes d’exploration).

Ne parlons pas des maladies des entreprises. Penchons-nous davantage sur leur santé, avec une approche anticipative, globale et collaborative.

Sic transit mundi.

Le premier pas qui compte

« Un voyage de mille lieues commence toujours par un premier pas » (Lao Tseu).

Dans 5 ans, je ferai le marathon de Paris.

Pourquoi pas ? 5 ans, c’est dans longtemps. Et en attendant, je trouve tous les prétextes pour ne pas sortir, ne pas m’entraîner, ne pas faire le premier pas. Il pleut, il fait froid, je n’ai pas les chaussures qu’il faut, j’ai un dossier à terminer…

En réalité, c’est le premier pas qui compte, qui compte et qui coûte. Le premier pas, c’est peut-être simplement une heure de marche aujourd’hui, avant de trottiner, puis de courir et de s’entraîner, par plaisir, chaque jour.

Les entreprises n’ont pas le choix. Si elles veulent exister dans 5 ans, impossible de garder ses pieds dans le même sabot.

Mais beaucoup d’entre elles sont paralysées, inertes et pétrifiées, dans ce monde d’imprévisibilité, d’incertitudes, de transformation des usages. Que faire ? Comment faire ? Avec des moyens limités, comment ne pas se tromper ?

Or, à condition de ne pas rester seuls et isolés, les chefs d’entreprise ont à portée de main toute une palette d’outils méthodologiques qui leur permet d’effectuer ce premier pas. Ces outils ne sont pas l’apanage des grands groupes ; les plus petites entreprises se les approprient désormais, adaptés à la taille et la maturité de chaque activité.

Une des clefs de la réussite de ce premier pas réside dans l’ouverture. Pas seulement pour observer les évolutions de ses clients ou veiller sur les comportements des concurrents, mais pour sortir de son propre cadre, de ses habitudes, de ses procédures, de son fonctionnement routinier.

Pour cela, il est souvent indispensable d’accueillir un œil extérieur, qui apportera, sans jugement de valeur, un regard perspicace sur sa propre organisation et sur le monde.

Innover, c’est apprendre à faire autre chose, autrement, ensemble.

Le premier pas, il se fait ensemble, et non pas seul. You need two to tango.

Sic transit mundi.

L’insoutenable imprévisibilité de l’être

Nos comportements de consommateur ne se mettent pas tous en boîte. Nous sommes (aussi) imprévisibles, irrationnels, extravagants, illogiques, déroutants.

De longue date, le marketing de masse est mort et enterré.

Le marketing par segmentation catégorielle sombre en phase terminale, entraînant avec lui études de marché, 4P, Maslow, panels et analyses des parts de marché.

Passé par la case hyper-segmentation, le marketing d’aujourd’hui ne jure que par le ciblage individualisé, personnalisé, one-to-one en bon français.

En visant l’individu, l’unique, le « je », la ménagère de moins de 50 ans a laissé la place à Françoise, Christophe, Yasmine…

Pour tenter d’atteindre ces cibles individuelles avec le maximum de pertinence, la clef miraculeuse est la data, toutes ces traces que nous laissons derrière nous, navigation web et applis, géolocalisation, cartes de crédit ou de fidélité…

Pour autant le marketing peut-il se baser exclusivement sur les données ?

Le consommateur peu ou mal pisté échappe aux modèles algorithmiques, dans la mesure où le tracking comportemental se fonde sur des comportements visibles, extérieurs.

Par ailleurs, trop d’info tue l’info. La data, et l’armada technologique qui va avec, donnent parfois l’impression d’un bulldozer pour écraser une mouche.

Se noyer sous la data permet au marketeur d’être paresseux. La baguette magique de la data lui fait croire qu’il peut éviter d’aller « à la rencontre des vrais gens ».

Peut-on comprendre finement une civilisation à partir de la data ? Non, c’est l’étude comportementale et sociale in situ qui donne les clefs. Claude Levi-Strauss n’avait pas de data, il se déplaçait pour s’immerger sur place. Le mot « marketing » gagnerait d’ailleurs à être remplacé par « sociologie des marchés ».

Pour reprendre la glose du marketeur classique, la data, c’est du quanti, pas du quali.

Réduire l’homme à ses seules traces numériques est insuffisant. Sa part d’irrationalité ne sera pas prise en compte par les algorithmes.

Enfin, la recommandation prédictive ou la publicité personnalisée enferment le consommateur dans sa bulle cognitive. Comment répondre à ses aspirations lorsqu’il veut être étonné ?

Dans le marketing one to one, la dimension proprement humaine, ce qui fait précisément la spécificité de l’être humain, est délaissée. Science sans conscience n’est que ruine de l’âme.

Le marketeur qui se cache derrière ses machines et ses robots, ses plateformes et ses algorithmes, ne doit pas oublier l’approche sensible, empathique, créative, erratique, bref humaine, de sa cible.

Sic transit mundi.

Il faut qu’une porte

soit ouverte ou fermée

Open-source, open-data, open-innovation, open-space, open n’importe quoi, tout est open. Ouvert, libre et transparent.

Le discret, le secret, le caché, n’ont pas la cote. Ce qui est dissimulé paraît suspicieux, ce qui est fermé bride l’innovation et le business.

Oui, une tendance de fond est bien là.

L’open-source se nourrit du travail collaboratif, et favorise l’interopérabilité. Les plateformes, les architectures ou les langages ouverts constituent la boîte à outils de l’innovateur et de l’entreprise intelligente de demain.

La data publique s’est engagée, à l’instar de ce qui se fait dans les autres pays, dans une démarche d’ouverture aux exploitations mercantiles. En tordant parfois le cou de la propriété intellectuelle, de la sécurité intérieure ou de l’intérêt collectif, mais ceci est une autre histoire.

L’open-innovation a pour fondement l’idée que l’on est meilleur et plus efficace lorsqu’on n’est pas tout seul pour innover et se transformer. Faire travailler ensemble des entreprises établies et des start-ups, ou encore des équipes décloisonnées, permet d’accélérer le time-to-market.

Elon Musk ne dépose pas de brevets. Son modèle économique, que ce soit dans le spatial ou la voiture autonome, repose sur l’attractivité de ses utopies pour faire travailler de façon collaborative, partagée et apprenante des équipes en mode projet.

Malgré tout...

Il existe, dans les entreprises, des savoir-faire, des expertises, qui « font la différence » avec vos concurrents. Des produits originaux, mais aussi des petits riens, le réglage d’une machine, l’utilisation astucieuse d’une information, la créativité d’un collaborateur, etc.

Faut-il verrouiller ces savoirs, pour conserver cet avantage qui permet, mieux que vos confrères, de capter vos clients et préserver vos marges ? Il faut dans ce cas que le cadenas soit bien solide !

Les verrous sont de moins en moins faciles à bloquer : les brevets tombent dans le domaine public, les salariés quittent l’entreprise avec leurs idées, la mutation des usages rend obsolète votre avantage concurrentiel, l’abondance de l’information inspire et facilite la copie.

Ainsi, rien ne sert de fermer la porte, si on ne peut pas la verrouiller très, très solidement.

Alfred de Musset l’avait prédit : il faut qu’une porte soit ouverte ou fermée.

Sic transit mundi.

Il faut cultiver notre jardin

Qui penserait que l’on peut danser le Lac des cygnes, ou jouer la Symphonie fantastique, sans avoir répété, travaillé, fait ses gammes et ses arpèges, son travail à la barre et ses assouplissements ?

Qui oserait dire que toutes ces heures de travail, d’entraînement, ne sont pas productifs ?

Or, trop souvent, les entreprises qui s’engagent sur la voie de l’innovation imaginent un Eurêka qui émerge de rien, comme un lapin du chapeau. Là encore, elles oublient les heures et les jours de travail du prestidigitateur.

Non, on ne se réveille pas, un beau jour, à partir de zéro, pour jouer la 5^ème symphonie. Ni pour imaginer un nouveau produit, concevoir un nouveau procédé, proposer une solution originale à son client.

La créativité, cela se travaille, et s’entraîne dans la longueur. Le pianiste perdra sa virtuosité, le sportif réduira ses performances, s’il interrompt son entraînement.

Innover, c’est un état d’esprit, constitué d’optimisme et de bienveillance, de travail et d’enrichissement collectif.

Mais aussi de courage, le courage de ne pas avoir peur d’interpeler ses idées préconçues ou ses certitudes, de revenir en arrière, de (se) poser des questions.

La démarche d’innovation ne peut pas être conduite par la machine ; elle doit être menée par les équipes.

« Les ordinateurs sont inutiles, ils ne servent qu’à donner des réponses » (Picasso).

Sic transit mundi.