Temps de cerveau disponible

Pour paraphraser Charles, on peut sauter sur sa chaise comme un cabri en disant « le robot, le robot, le robot ». Robotisation, digitalisation : pour en faire quoi ?

A supposer qu’on en ait besoin (ce qui n’est pas toujours le cas), prenons comme exemple une entreprise qui se transforme, automatise ses process, ou acquiert une machine plus productive. Les salariés dont les tâches sont remplacées par les robots sont licenciés ; l’entreprise se contente d’améliorer sa compétitivité en réduisant ses coûts.

Croyez-vous qu’elle sera la seule à investir dans un robot ? Ses concurrents agiront de même, et les clients sauront bien vite capter la valeur de l’économie générée.

Une amélioration de compétitivité basée sur le seul gain de productivité est nécessairement fugace et éphémère.

Mais la compétitivité, ce n’est pas seulement la productivité.

Examinons donc une autre entreprise, qui robotise ses process tout comme la première. Elle en profite non pas pour licencier mais pour redéployer ses collaborateurs autour de nouvelles missions, orientées vers l’amélioration des services au client, l’innovation, l’adaptation aux nouveaux usages du consommateur final, etc.

Résultat : elle se différenciera durablement de ses concurrents.

En d’autres termes, robotiser (et ses cousins : digitaliser, numériser, informatiser) est parfois nécessaire, mais certainement pas suffisant.

Le robot, l’intelligence artificielle, ne remplaceront pas les trois formes d’intelligence intrinsèquement humaine que sont l’intelligence créative, l’intelligence cognitive, et l’intelligence manuelle.

Lorsque le robot se substitue à des tâches automatisables, il laisse ainsi la place à du temps de cerveau disponible pour être créatif, astucieux, malin, empathique, inventif, compréhensif, perspicace, futé, subtil…

Encore faut-il savoir s’en servir !

Sic transit mundi.

Le budget déménage

Après la rentrée, voici venu le temps où l’on va commencer à lancer les travaux destinés à préparer le budget 2018.

Le budget se traduira au final par un document de quelques pages, quelques tableaux de résultats prévisionnels, de trésorerie et de bilans, avec des hypothèses sur les ventes, le prix moyen, le cours du dollar, l’augmentation générale des salaires, etc.

Utile, le budget ? Oui certainement, pour tout le monde. Pour le banquier, qui sera rassuré sur le respect de ses covenants. Pour l’actionnaire, qui anticipera l’atterrissage. Pour le contrôleur de gestion, qui mesurera les écarts de ses indicateurs. Pour les chefs de service, qui auront une « enveloppe » pour ceci ou cela.

Mais figé et limité. Pas très agile, pour s’adapter à un impondérable ou capter une opportunité imprévue.

Si autrefois l’on partait en voyage avec sa carte routière, que l’on dépliait soigneusement avant d’étudier son itinéraire, aujourd’hui le GPS permet d’ajuster son trajet au fur et à mesure que l’on avance. En fonction des bouchons et des travaux, des obstacles rencontrés, des envies inopinées de visite d’une abbaye à la seule vue d’un panneau indicateur.

De la même manière, un budget moderne s’actualise en permanence et automatiquement, à la manière d’un GPS qui nous dit où l’on est et où l’on va.

Dans ce cas, le budget est non seulement utile, comme mentionné précédemment, mais il devient un véritable outil de pilotage Bien davantage qu’une anticipation de résultat, un véritable outil d’aide permanente à la décision.

Cette façon d’opérer contourne ainsi les critiques souvent faites aux procédures traditionnelles. Une démarche lourde et longue. Un budget une fois par an, au mieux un « revised budget » six mois plus tard. Des hypothèses qui sont des « scénarios », et non des « plans d’action ». Un scénario médian, moyen, consensuel en tout. Un avenir prédestiné par la reconduction ou le prolongement des chiffres du passé. Un niveau fin de détail, passant à côté des vraies questions stratégiques.

Tout cela, c’est du passé.

À condition de mettre en place les outils idoines et l’organisation ad hoc !

Sic transit mundi.

L’âne qui ne veut pas boire

Puisque La Fontaine était à l’honneur cet été, débutons la rentrée avec une courte fable…

L’entreprise SaleFirst est à la peine. Son chiffre d’affaires s’érode, la clientèle peine à se renouveler, les marges sont laminées.

Alors le patron recrute un nouveau commercial. Un « chasseur », comme il dit, pour faire du « business development ».

Évidemment, ça ne marche pas. Ça doit être la faute au commercial, une erreur de casting.

Alors le patron recrute deux nouveaux commerciaux. Avec des primes alléchantes sur le chiffre d’affaires. On constate un frémissement ; dommage qu’avec les prix pratiqués, on perde de l’argent à chaque fois qu’on vend quelque chose. Mais le chiffre d’affaires ne décolle pas vraiment.

Alors le patron recrute trois nouveaux commerciaux salariés. Contracte avec un réseau d’agents commerciaux. Ouvre des agences commerciales à l’étranger.

Et ainsi de suite.

Mais on ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif.

Quand s’est-on interrogé sur les vraies raisons ? Elles peuvent être multiples, un outil de production mal adapté à la demande, une structure de coût élevée par rapport aux prix du marché, une organisation peu efficiente pour servir les clients, une méconnaissance des évolutions des usages, etc.

Moralité(s).

La raison d’être d’une entreprise, c’est de vendre des produits, biens ou services. Tous les rouages de l’entreprise concourent vers un objectif unique et commun : satisfaire la demande de quelqu’un, qui s’appelle un client, et qui vous paie pour remplir cette fonction. Autrement dit, il n’y a pas que les commerciaux qui vendent, c’est toute l’entreprise qui concoure à cette tâche.

Avant de créer ou de renforcer une équipe commerciale, assurons-nous bien du positionnement, du prix, des coûts, de l’offre.

Quant aux commerciaux, assurons-nous que leur intérêt personnel est bien le même que celui de l’entreprise qui les emploie…

Sic transit mundi.